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如果你是創業團隊，常常會聽到這樣的「傳說」，一張 A4 紙的營運計畫，就搞定投資者，獲得上億投資，從此走向人生顛峰。不過，或許蘋果創業時期的營運計畫書可以創業浮躁的心稍微安定下來，因為這份營運計畫書足足有 7 張 A4 紙。

在蘋果早期，尤其是 1976 年到 1984 年期間，Mike Markula 在蘋果發揮了非常重要的作用，他作為天使投資人擔任了蘋果的董事會主席，引導當時還是毛頭小夥子的賈伯斯成為成熟的公司管理者、商業決策者。而早期蘋果的營運計畫均由他撰寫。

和許多營運計畫報告一樣，蘋果最初的營運計畫開頭也闡述自己正身處一個快速增長的市場（每年增長 250%，並畫出圖表分析），以及產品可以為人帶來的價值。

緊接著，這份營運計畫開始說明蘋果將利用怎樣的方式來獲得市占率，也就是讓客戶以及潛在使用者認同蘋果的產品（這裡列舉了 6 個手段）。然後，營運計畫裡開始強調自己的核心優勢，列出自己已經與電腦經銷商 TEAM 達成了合作計畫，並寫明自己將來會遇到的競爭對手。

可以看到，蘋果最初的營運計畫沒有什麼特別不一樣的地方，就是一份普通的營運計畫報告。如果還有人迷信一張紙就能夠搞定所有投資者、投資關係，或許可以想一想，像蘋果一家這樣的公司，最初也是用了 7 頁 A4 紙才寫出營運計畫，並仔細地考慮市場規模、市場策略、推廣策略、未來會遇到的風險以及如何防範風險。

在這份營運計畫書的最後，列出了蘋果的產品開發流程，也就是對風險的防範措施，展現了 Markula 成熟想法，而這也是這份報告中最有價值的部分。

以下摘錄蘋果營運計畫書的內容：

以競品導向的計畫：

• 競品是否擁有提升我們產品銷售量的功能？搜集情報。
• 我們是否擁有足夠資源並將資源加入自家產品中，是自行開發還是轉包？按照計畫行事。
• 競爭對手是否以更低的價格銷售與我們相似的產品？搜集情報。
• 如果競品確認與 Apple II 高度相似，那麼競品是否已經出貨？如果是的，我們在什麼時候，用什麼方法令自己的產品達到同樣的價格？
• 如果競品僅僅與 Apple II 相似，效能與功能都比 Apple II 還要差，那麼這些地方是否決定了競品的價格？把所有不同的地方都列出來（比如顏色、可擴充性等）一項一項比對。
• 經銷商是否會因為這些不同的地方，以不同的定價來銷售產品？問經銷商。
• 確認市占率是否會因為這些功能或價格差異而被競爭對手所搶走？評估可能的銷售損失。到底這些功能差異是否值得？如果不，那麼何時、又如何拿出改善方法。
• 如果我們統一以更低的價格來與競品競爭，那麼我們如何調整我們開銷，以分配在產品開發的預算上？我們是完全自己開發，還是轉包給別人？我們打算與客戶開發獨家產品，還是增加其它的收入來源？

以創新導向的計畫：

• 我們是否有獨特的想法讓別人樂於購買我們的產品而非競品？我們能為這些想法申請專利嗎？何時、以及如何開始實施？
• 在節省產品成本方面，我們是否有更好的想法？（除了普通開發/購買成本降低的方式）我們如何、何時實施新想法？
• 我們有緊盯研發過程並評估它們如何或何時可能會改變我們的產品嗎？

以市場導向的計畫：

• 對於目前的市場，我們是否擁有正確的產品配置？我們是否必須進行某種改變？
• 我們是否提前評估市場變化，預測新的產品配置？我們為此是否做好了準備，以及何時做準備？

關於這份營運計畫，你可以從這裡下載。

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